如何摧毁一家公司

2019年，streaming war还没有开始，我刚工作了三年，身怀对科技的热情以及不甘于屈服big coporate rule的清高，我加入了一家”小”公司 — HBO。一个传统媒体急切想通过streaming转型，一个青年急切想用技术证明自己，一拍即合。”只要做好一个流媒体平台，配合当前的内容，就可以把netflix干掉了。”

2024年，netflix的内容有了长足的进步，平台上尝试了短视频，live event，最近进入了游戏领域，更是通过禁止账号分享斩获260M用户。而HBO，经历了多次重组，软件重构，至今看剧字幕不能选择中文。

五年间的起起伏伏让我见证了一家公司是如何被摧毁的，趁记忆还新鲜之际，留下一些思考。

初始

很多人后来有问过我当时为什么加入HBO，我时常被问住了，有一些无关痛痒的回答，比如想做产品啦，比如想体验一下小公司啦。但事实上，最根本的原因就是我喜欢那种被重视的感觉。从面试开始，到offer negotiation，到最初在公司里的工作，我感觉自己不是简简单单的打工人，我有话语权，有做改变一切事情的自由。最早的HBO像大家庭一样，大家努力的干活不是被逼迫，而是想让别的家庭成员为自己感到自豪。

这时我才意识到为什么很多公司的招聘宣传视频，开头大家回答最喜欢这里的什么，基本都是 “The people”。

衰退

刚进入HBO的时候，也正是WM被ATT买下然后开始扩招想要跟其他流媒体平台正面对抗。早期其实有一些red flag被我选择性忽视掉了，1是offer薪资谈判流程极长，reacuriter对薪资结构及奖金发放流程关键信息遮掩，体现了这个公司内部决策效率低下。

抛出这些小细节不谈，进入公司后的第一年还是十分开心的。直到出现了第一次的人员变动 – Jason Press被任命为Head Of DTC。像所有巨大的变动一样，一开始，仿佛一切照旧，直到Jason开始借用”I am a technical guy”的名义开始micro managing。

Jason第一个要求是所有的Design Meeting都要经过他所谓的Design Board Review，这样Developer完全失去了创造的自由度，只能design management喜欢的东西。同时这也极大的消耗了大家的时间，每周只进行两次的Design Board Review，不可能有任何Velocity可言，更有Design Review被要求重做只因Jason不在场。

不过多久，各路leader开始纷纷离职，而离职以后的leader位置却被Jason Comcast 的 C player迅速填满。Micro Management导致的人才流失，劣币驱逐良币，是HBO患上的第一种顽疾。这种顽疾极其可怕，尤其在疫情期间抢人困难，每循环一轮，人才的质量都是指数级而非线性下降。

2020年，Json Kiler也加入了WM，同时带来了一众Hulu的人。Kiler的个人魅力毋庸置疑，方向明确，敢作敢为，真正做到了一个CEO该有的样子。他也一度抚平了我对于WM的担忧。然而这时候有意思的事情是，整个公司的管理层已经分割为三层。

• ATT， top level exec
• Warnermedia， 前Hulu员工
• HBO Max， 前Comcast员工

时候看来十分ridiculous，当时真心不知道这个report chain是怎么执行的。所有人的目标无法align，光靠管理想管出一个成功的公司，是不可能的。我跟当时CTO约的1:1，到WM被卖了也没有约上。固化的层级结构以导致完全没有有效的沟通是HBO患上的第二个顽疾。

重组

2022年4月，就在我生日前几天，WM突然宣布被Discovery反向收购。后来的事大家通过新闻大概都看到了，改名，裁员，决定重做HBO Max。感谢当时过来问我好不好且提供工作的朋友们，我没有珍惜，固执的觉得反向收购带来的改变可能会帮助我们治愈前两个顽疾，然后将公司带上正轨。

“hope is a dangerous thing”

Discovery手起刀落将所有WM和Comcast的人全部扫地出门，乍一看仿佛第一个顽疾已经被清除了，但是其实造成顽疾的根源没有被处理，反而愈演愈烈。

依旧是我们只能把时间分配在leader认为重要的地方，依旧是大家基本没有自主创新的空间，这次由于要在更短的时间再把Max重做一遍，同时经济下行开始大家缩衣节食不招聘，不升职。

时间的分配被更细化的要求，planning， backend和frontend的complete 日期，甚至组与组之间的dependency日期都要求交流，项目被极度细致的划分，其中每个日期又要事无巨细的汇报。日期的miss，面临的后果也很严重，甚至严重于customer impact feature。责备文化甚嚣尘上，各个组为了保护自己的timeline，自建围墙。产生了诸如花费8小时argue某个只用2小时就可以做完的feature。

最可怕的是，Discovery开始流行一种”visibility”文化 — 做了多少事情不重要，重要的是你要被领导看见。这种文化让能力极低的人，只要会在关键会议讲话，跟领导拉好关系，居然就能升职加薪。这带来了极强的政治氛围，懂与不懂都要在会议里插一嘴，会议中讨论质量之低，反而逼迫subject matter expert变成沉默的大多数。

这种control和visisbility文化来源于对人的不信任，可惜的是，control的越多，visibility要求越高，愿意留下的talent就越少，顽疾只会越来越严重。

合并以后的第二个问题是lose of focus，就是俗话说的”既要又要还要”。leadership对什么项目能拯救公司毫无想法，但什么都想插一脚。既想要重做Max用“更好”的技术平台，又要快速的进入各个market，又想要做跟streaming完全不相关的业务。钱给的是Netflix的一半，人才density是Netflix的一半，想做的事情倒是比别人多一倍。

当年乔布斯返回苹果第一件事就是大刀阔斧的砍掉非核心项目，留下了著名的pro/non-pro, portable/desktop 的四个产品。然而WBD合并两年过去了，discovery plus还在耗费人力运行，为了短期的现金流放弃长期的品牌价值，得不偿失。

总而言之，没有大公司的命，患上了大公司的病。

曙光？

如果公司可以从上面说到的几个角度切入解决问题，我觉得黑暗的尽头是有曙光的。

从公司的角度来说More Focus，做一件事，把它做到极致。产品角度来讲，同领域单产品的打磨，比如多语言字幕的支持，推荐算法的更新，Dplus用户整合。从技术角度来讲，不贪多，而要专注那些具有multiplier effect的技术，比如instant new market launch，self service。当年卖掉crunchy roll和Ads business给微软，最后被netflix用来做了ad supported tier简直就是滑天下之大稽。很多Cable，Legacy News不砍，贪着那点钱，贪到最后也没有阻止股价脚踝斩。

从领导层的角度来说Less Control，这里我最喜欢Netflix culture里的一句，context，not control。领导的职责是为了设置context，我们为什么要做某些事，提醒大家，鼓励大家，而不是在出错了以后才跳出来问，“为什么当时没交流好？”领导让大家为未来充满憧憬，为脚踏实地感到放心，就足够了。

从招聘的角度来讲，Talent和less control相辅相成，诚然重组后的talent pool是好了不少的，但是每当看到ML org那些研发最重要推荐算法的人的熊样，我要是CEO，整个组裁了重招完全没问题。自我看来，WBD裁员其实还是远远不够的，优化空间巨大，且需要新鲜血液。但是不解决control造成的政治问题，不解决公司不够Focus解决的问题广而不精，公司没有办法吸引人才，反而会出现那种，“intern不论表现再差都要留下，不然你这个headcount就浪费掉了”的奇妙景象。

个人

回到刚开头说的，在这里待了5年后悔吗？说实话有一点。但是细细数过去，我完成了从junior engineer到senior engineer，再到engineer manager的尝试。不同的perspective让我能更好的看到big picture，看过了温情的团队氛围，见证了一个公司如何被毁掉，居然最后也阴差阳错的帮我找到了下一份工作。

其中最大的几个感悟：

1. 我现在做manager还太早了，manager需要某种程度的mindset shift，一旦开始这个旅程，那么对技术的视野就会渐渐停滞，相当于从此以后只能管理类似技术的团队，对于我这样爱好技术的人来说，有点太残忍了。
2. 以更低的预期，更谦逊的态度去学习，进步，不要妄想一步登天，改变这，改变那。自己的水平还远没有到达那个地步。

最后说一句闲话，翻到自己2013年刚来美国保存的第一个视频，居然是Sam Altman教YC如何创立公司，希望如果有一天我也能创立一家公司。如果可以的话，也希望这篇文章能给我自己一些启迪。